Hệ thống sản xuất

Trong một cửa hàng công việc, các máy được nhóm theo các điểm tương đồng về công nghệ liên quan đến các quá trình chuyển đổi, do đó một cửa hàng có thể làm việc với các sản phẩm rất khác nhau (trong hình này có bốn màu). Cũng lưu ý rằng trong bản vẽ này mỗi cửa hàng chứa một máy duy nhất. Hệ thống sản xuất linh hoạt: ở giữa có hai đường ray để con thoi di chuyển pallet giữa các trung tâm gia công (cũng có FMS sử dụng AGV), phía trước mỗi trung tâm gia công có một bộ đệm và bên trái chúng tôi có một kệ để lưu trữ pallet. Thông thường ở phía sau có một hệ thống tương tự để quản lý bộ công cụ cần thiết cho các hoạt động gia công khác nhau.

Một hệ thống sản xuất bao gồm cả các yếu tố công nghệ (máy móc và công cụ) và hành vi tổ chức (phân công lao động và luồng thông tin). Một hệ thống sản xuất riêng lẻ thường được phân tích trong tài liệu đề cập đến một doanh nghiệp, do đó thường không bao gồm trong một hệ thống sản xuất nhất định các thao tác cần thiết để xử lý hàng hóa thu được bằng cách mua hoặc các hoạt động được thực hiện bởi khách hàng trên các sản phẩm đã bán Lý do đơn giản là vì các doanh nghiệp cần thiết kế hệ thống sản xuất của riêng mình, sau đó trở thành trọng tâm của phân tích, mô hình hóa và ra quyết định (còn gọi là "cấu hình" một hệ thống sản xuất).

Một sự khác biệt đầu tiên có thể có trong các hệ thống sản xuất (phân loại công nghệ) là giữa quá trình sản xuất liên tục và sản xuất một phần riêng biệt (sản xuất).

• Quá trình sản xuất có nghĩa là sản phẩm trải qua các biến đổi hóa lý và thiếu các hoạt động lắp ráp, do đó nguyên liệu thô ban đầu không thể dễ dàng thu được từ sản phẩm cuối cùng, ví dụ bao gồm: giấy, xi măng, nylon và các sản phẩm dầu mỏ.
• Sản xuất một phần (ví dụ: ô tô và lò nướng) bao gồm cả hệ thống chế tạo và hệ thống lắp ráp. Trong danh mục đầu tiên, chúng tôi tìm thấy các cửa hàng việc làm, tế bào sản xuất, hệ thống sản xuất linh hoạt và dây chuyền chuyển giao, trong danh mục lắp ráp, chúng tôi có hệ thống vị trí cố định, dây chuyền lắp ráp và cửa hàng lắp ráp (cả hoạt động thủ công và / hoặc tự động).[33][34]

Thời gian giao hàng là thanh màu xanh, thời gian sản xuất là toàn thanh, thanh màu xanh là sự khác biệt giữa hai.

Một cách phân loại khác có thể [35] là dựa trên Thời gian dẫn (thời gian sản xuất so với thời gian giao hàng): kỹ sư đặt hàng (ETO), mua hàng để đặt hàng (PTO), đặt hàng (MTO), lắp ráp để đặt hàng (ATO) và làm để dự trữ (MTS). Theo phân loại này loại khác nhau của hệ thống này sẽ có đơn đặt hàng tách các điểm khác nhau (CODP), có nghĩa là công việc đang tiến mức giá cổ phiếu chu kỳ (WIP) là thực tế các hoạt động liên quan đến không tồn tại nằm sau CODP (trừ WIP do hàng đợi). (Xem thực hiện đơn hàng)

Khái niệm hệ thống sản xuất có thể được mở rộng sang thế giới ngành dịch vụ lưu ý rằng dịch vụ có một số khác biệt cơ bản liên quan đến hàng hóa vật chất: tính vô hình, khách hàng luôn có mặt trong quá trình chuyển đổi, không có cổ phiếu cho "hàng hóa thành phẩm". Các dịch vụ có thể được phân loại theo ma trận quy trình dịch vụ:[36] mức độ cường độ lao động (khối lượng) so với mức độ tùy biến (đa dạng). Với mức độ cường độ lao động cao, có Dịch vụ đại chúng (ví dụ: thanh toán hóa đơn ngân hàng thương mại và trường học nhà nước) và Dịch vụ chuyên nghiệp (ví dụ: bác sĩ cá nhân và luật sư), trong khi với cường độ lao động thấp, có các yếu tố dịch vụ (ví dụ: hãng hàng không và khách sạn) và Cửa hàng dịch vụ (ví dụ: bệnh viện và cơ khí tự động).

Các hệ thống được mô tả ở trên là các loại lý tưởng: các hệ thống thực có thể tự hiện diện như các giống lai của các loại đó. Ví dụ, xem xét việc sản xuất quần jean bao gồm việc chải, kéo sợi, nhuộm và dệt ban đầu, sau đó cắt vải theo các hình dạng khác nhau và lắp ráp các bộ phận trong quần hoặc áo khoác bằng cách kết hợp vải với chỉ, dây kéo và nút, cuối cùng là hoàn thiện và làm phiền quần / áo khoác trước khi được vận chuyển đến các cửa hàng.[37] Sự khởi đầu có thể được coi là quá trình sản xuất, giữa là sản xuất một phần và kết thúc là sản xuất theo quy trình: không chắc là một công ty duy nhất sẽ giữ tất cả các công đoạn sản xuất dưới một mái nhà, do đó, vấn đề tích hợp dọc và gia công phát sinh. Hầu hết các sản phẩm yêu cầu, từ góc độ chuỗi cung ứng, cả quá trình sản xuất và sản xuất một phần.

Số liệu: hiệu suất và hiệu quả

Chiến lược hoạt động liên quan đến các chính sách và kế hoạch sử dụng các nguồn lực sản xuất vững chắc với mục đích hỗ trợ chiến lược cạnh tranh dài hạn. Các chỉ số trong quản lý vận hành có thể được phân loại thành số liệu hiệu suất và số liệu hiệu quả. Số liệu hiệu quả liên quan đến:

1. Giá (thực sự cố định bởi tiếp thị, nhưng bị ràng buộc bởi chi phí sản xuất): giá mua, chi phí sử dụng, chi phí bảo trì, chi phí nâng cấp, chi phí xử lý
2. Chất lượng: đặc điểm kỹ thuật và tuân thủ
3. Thời gian: năng suất cao dẫn đến thời gian, thông tin thời gian chì, đúng giờ
4. Tính linh hoạt: trộn, khối lượng, gamma
5. Hàng có sẵn
6. Âm thanh sinh thái: tác động sinh học và môi trường của hệ thống đang nghiên cứu.

Một cách tiếp cận gần đây hơn, được giới thiệu bởi Terry Hill,[38] liên quan đến việc phân biệt các biến số cạnh tranh theo thứ tự người chiến thắng và vòng loại thứ tự khi xác định chiến lược hoạt động. Người chiến thắng đơn hàng là các biến cho phép phân biệt công ty với đối thủ cạnh tranh, trong khi vòng loại đơn hàng là điều kiện tiên quyết để tham gia vào giao dịch. Quan điểm này có thể được xem là một cách tiếp cận thống nhất giữa quản lý vận hành và tiếp thị (xem phân khúc và định vị).

Năng suất là một thước đo hiệu quả tiêu chuẩn để đánh giá các hệ thống sản xuất, nói một cách rộng rãi một tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào, và có thể giả định nhiều hình thức cụ thể,[39] ví dụ: Năng suất máy, năng suất lao động, năng suất nguyên liệu, năng suất kho (= doanh thu hàng tồn kho). Nó cũng hữu ích để phá vỡ năng suất sử dụng U (tỷ lệ phần trăm sản xuất của tổng thời gian) và năng suất η (tỷ lệ giữa khối lượng sản xuất và thời gian sản xuất) để đánh giá tốt hơn hiệu suất của hệ thống sản xuất. Thời gian chu kỳ có thể được mô hình hóa thông qua kỹ thuật sản xuất nếu các hoạt động riêng lẻ được tự động hóa mạnh mẽ, nếu thành phần thủ công là phổ biến, các phương pháp được sử dụng bao gồm: nghiên cứu thời gian và chuyển động, hệ thống thời gian chuyển động được xác định trước và lấy mẫu làm việc.

Một đường cong tích lũy ABC. Thông thường, một đường cong được xây dựng cho doanh thu (tiêu dùng) và một đường cong khác cho hàng tồn kho (chứng khoán).

Phân tích ABC là một phương pháp để phân tích hàng tồn kho dựa trên phân phối Pareto, nó cho rằng vì doanh thu từ các mặt hàng tồn kho sẽ được phân phối theo luật công suất nên việc quản lý các mặt hàng khác nhau dựa trên vị trí của chúng trên ma trận mức tồn kho được xây dựng (A, B và C) từ doanh thu vật phẩm tích lũy, do đó, trong một ma trận, mỗi vật phẩm sẽ có một chữ cái (A, B hoặc C) được gán cho doanh thu và hàng tồn kho. Phương pháp này đặt ra rằng các mặt hàng cách xa đường chéo nên được quản lý khác nhau: các mặt hàng ở phần trên có nguy cơ bị lỗi thời, các mặt hàng ở phần dưới có nguy cơ tồn kho.

Thông lượng là một biến số định lượng số lượng các bộ phận được sản xuất theo đơn vị thời gian. Mặc dù việc ước tính thông lượng cho một quy trình có thể khá đơn giản, nhưng làm như vậy cho toàn bộ hệ thống sản xuất có thêm một khó khăn do sự hiện diện của hàng đợi có thể đến từ: sự cố máy, biến đổi thời gian xử lý, phế liệu, thiết lập, thời gian bảo trì, thiếu đơn đặt hàng, thiếu nguyên liệu, đình công, phối hợp xấu giữa các nguồn lực, sự biến đổi hỗn hợp, cộng với tất cả những sự thiếu hiệu quả này có xu hướng kết hợp tùy thuộc vào bản chất của hệ thống sản xuất. Một ví dụ quan trọng về cách thông lượng hệ thống gắn liền với thiết kế hệ thống là những điểm nghẽn: trong các cửa hàng công việc, các tắc nghẽn thường rất năng động và phụ thuộc vào lịch trình trong khi trên các đường chuyển giao, có nghĩa là nói về "nút cổ chai" vì nó có thể được liên kết đơn giản với một trạm cụ thể trên đường dây. Điều này dẫn đến vấn đề làm thế nào để xác định các biện pháp năng lực, đó là ước tính sản lượng tối đa của một hệ thống sản xuất nhất định và sử dụng công suất.

Hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE) được định nghĩa là sản phẩm giữa tính khả dụng của hệ thống, hiệu quả thời gian chu kỳ và tốc độ chất lượng. OEE thường được sử dụng làm chỉ số hiệu suất chính (KPI) kết hợp với phương pháp sản xuất tinh gọn.

Cấu hình và quản lý

Thiết kế cấu hình của các hệ thống sản xuất bao gồm cả các biến công nghệ và tổ chức. Các lựa chọn trong công nghệ sản xuất bao gồm: công suất kích thước, công suất phân đoạn, vị trí công suất, quy trình gia công, công nghệ xử lý, tự động hóa hoạt động, đánh đổi giữa khối lượng và sự đa dạng (xem ma trận Hayes-Wheelwright). Các lựa chọn trong lĩnh vực tổ chức bao gồm: xác định các kỹ năng và trách nhiệm của công nhân, điều phối nhóm, khuyến khích nhân viên và luồng thông tin.

Về kế hoạch sản xuất, có một sự khác biệt cơ bản giữa phương pháp đẩy và phương pháp kéo, với phương pháp tiếp theo bao gồm cả phương pháp đơn vừa đúng lúc. Kéo có nghĩa là hệ thống sản xuất cho phép sản xuất dựa trên mức tồn kho; đẩy có nghĩa là sản xuất xảy ra dựa trên nhu cầu (dự báo hoặc hiện tại, đó là đơn đặt hàng mua). Một hệ thống sản xuất riêng lẻ có thể là cả đẩy và kéo; ví dụ các hoạt động trước CODP có thể hoạt động theo hệ thống kéo, trong khi các hoạt động sau CODP có thể hoạt động theo hệ thống đẩy.

Mô hình EOQ cổ điển: đánh đổi giữa chi phí đặt hàng (màu xanh) và chi phí nắm giữ (màu đỏ). Tổng chi phí (màu xanh lá cây) thừa nhận tối ưu toàn cầu.

Liên quan đến phương pháp kéo truyền thống để kiểm soát hàng tồn kho, một số kỹ thuật đã được phát triển dựa trên công trình của Ford W. Harris (1913), được gọi là mô hình số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ). Mô hình này đánh dấu sự khởi đầu của lý thuyết hàng tồn kho, bao gồm thủ tục Wagner- Inside, mô hình bản tin, mô hình chứng khoán cơ sở và mô hình Thời gian cố định. Những mô hình này thường liên quan đến việc tính toán hàng tồn kho chu kỳ và hàng tồn kho đệm, sau này thường được mô hình hóa như là một hàm của biến đổi nhu cầu. Số lượng sản xuất kinh tế [40] (EPQ) khác với mô hình EOQ chỉ ở chỗ nó giả định tỷ lệ lấp đầy không đổi cho phần được sản xuất, thay vì nạp lại tức thời cho mô hình EOQ.

Cấu trúc MRPII điển hình: lập kế hoạch chung (trên cùng) liên quan đến dự báo, lập kế hoạch năng lực và mức tồn kho, lập trình (giữa) liên quan đến tính toán khối lượng công việc, lập kế hoạch năng lực cắt giảm, MPS, lập kế hoạch yêu cầu năng lực, lập kế hoạch MRP truyền thống, kiểm soát (dưới) liên quan đến lịch trình.

Joseph Mitchickly và những người khác tại IBM đã phát triển một cách tiếp cận thúc đẩy kiểm soát hàng tồn kho và lập kế hoạch sản xuất, hiện được gọi là lập kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP), lấy đầu vào cả lịch sản xuất chính (MPS) và hóa đơn nguyên vật liệu (BOM) và đưa ra đưa ra một lịch trình cho các vật liệu (thành phần) cần thiết trong quá trình sản xuất. Do đó MRP là một công cụ lập kế hoạch để quản lý các đơn đặt hàng và đơn đặt hàng sản xuất (còn gọi là công việc).

MPS có thể được coi là một loại kế hoạch tổng hợp cho sản xuất đến từ hai loại đối lập cơ bản: kế hoạch cố gắng theo đuổi nhu cầu và kế hoạch cấp độ cố gắng duy trì việc sử dụng năng lực thống nhất. Nhiều mô hình đã được đề xuất để giải quyết các vấn đề MPS:

• Mô hình phân tích (ví dụ Mô hình Magee Boodman)
• Các mô hình thuật toán tối ưu hóa chính xác (ví dụ LP và ILP)
• Mô hình heuristic (ví dụ Mô hình Aucamp).

MRP có thể được mô tả ngắn gọn như một thủ tục 3 giây: tổng (các đơn đặt hàng khác nhau), tách (theo lô), thay đổi (theo thời gian theo thời gian dẫn của mặt hàng). Để tránh "bùng nổ" xử lý dữ liệu trong MRP (số lượng BOM cần có trong đầu vào) hóa đơn lập kế hoạch (như hóa đơn gia đình hoặc siêu hóa đơn) có thể hữu ích vì chúng cho phép hợp lý hóa dữ liệu đầu vào thành các mã chung. MRP có một số vấn đề nổi tiếng như năng lực vô hạn và thời gian thực hiện cố định, ảnh hưởng đến việc sửa đổi kế tiếp của kiến trúc phần mềm ban đầu dưới dạng MRP II, lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và lập kế hoạch và lập kế hoạch nâng cao (APS).

Trong bối cảnh này, các vấn đề về lập kế hoạch (sắp xếp thứ tự sản xuất), tải (công cụ sử dụng), lựa chọn loại phần (bộ phận để làm việc) và các ứng dụng vận trù học có vai trò quan trọng.

Sản xuất tinh gọn là một cách tiếp cận để sản xuất phát sinh ở Toyota giữa cuối Thế chiến II và những năm bảy mươi. Nó chủ yếu xuất phát từ ý tưởng của Taiichi Ohno và Toyoda Sakichi, tập trung vào các khái niệm bổ sung về thời gian và quyền tự chủ (jidoka), tất cả đều nhằm giảm chất thải (thường được áp dụng theo kiểu PDCA). Một số yếu tố bổ sung cũng là cơ bản:[41] làm mịn sản xuất (Heijunka), bộ đệm công suất, giảm thiết lập, đào tạo chéo và bố trí nhà máy.

• Heijunka: làm mịn sản xuất đặt ra một chiến lược cấp cho MPS và lịch lắp ráp cuối cùng được phát triển từ MPS bằng cách làm mịn các yêu cầu sản xuất tổng hợp trong các thùng thời gian nhỏ hơn và sắp xếp thứ tự lắp ráp cuối cùng để đạt được sản xuất lặp đi lặp lại. Nếu các điều kiện này được đáp ứng, thông lượng dự kiến có thể bằng với nghịch đảo của thời gian takt. Bên cạnh khối lượng, heijunka cũng có nghĩa là đạt được sản xuất mô hình hỗn hợp, tuy nhiên điều này chỉ có thể khả thi thông qua việc giảm thiết lập. Một công cụ tiêu chuẩn để đạt được điều này là hộp Heijunka.
• Bộ đệm công suất: lý tưởng là một hệ thống JIT sẽ hoạt động với sự cố bằng 0, tuy nhiên điều này rất khó đạt được trong thực tế, tuy nhiên, Toyota ủng hộ việc có thêm công suất so với WIP bổ sung để đối phó với nạn đói.
• Giảm thiết lập: thường cần thiết để đạt được sản xuất mô hình hỗn hợp, một sự phân biệt quan trọng có thể được thực hiện giữa các thiết lập bên trong và bên ngoài. Thiết lập bên trong (ví dụ: loại bỏ một khuôn) đề cập đến các tác vụ khi máy không hoạt động, trong khi các thiết lập bên ngoài có thể được hoàn thành trong khi máy đang chạy (ví dụ: vận chuyển khuôn).
• Đào tạo chéo: quan trọng như là một yếu tố của Tự chủ, Toyota đã đào tạo nhân viên của họ thông qua luân chuyển, điều này phục vụ như một yếu tố linh hoạt trong sản xuất, suy nghĩ toàn diện và giảm sự nhàm chán.
• Bố cục: Các đường hoặc ô hình chữ U là phổ biến trong cách tiếp cận nạc vì chúng cho phép đi bộ tối thiểu, hiệu quả công nhân lớn hơn và khả năng linh hoạt.

Khi giới thiệu kanbans trong các hệ thống sản xuất thực tế, việc đạt được nhiều đơn vị ngay từ đầu có thể không khả thi, do đó kanban sẽ đại diện cho một quy mô lô nhất định được xác định bởi ban quản lý.

Một loạt các công cụ đã được phát triển chủ yếu với mục tiêu tái tạo thành công của Toyota: một triển khai rất phổ biến liên quan đến các thẻ nhỏ được gọi là kanbans; Chúng cũng có một số loại: sắp xếp lại kanbans, kanbans báo động, kanbans hình tam giác, v.v. Trong quy trình kanban cổ điển với một thẻ:

• Các bộ phận được giữ trong các thùng chứa với kanbans tương ứng của họ
• Trạm hạ lưu di chuyển kanban đến trạm ngược dòng và bắt đầu sản xuất phần tại trạm hạ lưu
• Toán tử ngược dòng lấy kanban khẩn cấp nhất từ danh sách của anh ta (so sánh với kỷ luật hàng đợi từ lý thuyết hàng đợi) và tạo ra nó và đính kèm kanban tương ứng của nó

Quy trình kanban hai thẻ khác nhau một chút:

• Nhà điều hành hạ nguồn lấy kanban sản xuất từ danh sách của mình
• Nếu có sẵn các bộ phận cần thiết, anh ta sẽ loại bỏ kanban di chuyển và đặt chúng vào một hộp khác, nếu không anh ta chọn một thẻ sản xuất khác
• Ông sản xuất một phần và đính kèm kanban sản xuất tương ứng
• Định kỳ một người di chuyển nhặt kanbans di chuyển trong các trạm thượng nguồn và tìm kiếm các bộ phận tương ứng, khi tìm thấy anh ta trao đổi kanbans sản xuất để di chuyển kanbans và di chuyển các bộ phận đến các trạm hạ lưu

Do số lượng kanbans trong hệ thống sản xuất được các nhà quản lý đặt là một số không đổi, nên quy trình kanban hoạt động như một thiết bị kiểm soát WIP, với tỷ lệ đến nhất định, theo định luật Little, hoạt động như một thiết bị kiểm soát thời gian chính.

Ánh xạ dòng giá trị, đại diện cho các luồng vật liệu và thông tin trong một công ty, chủ yếu được sử dụng trong phương pháp sản xuất tinh gọn. Việc tính toán dòng thời gian (dưới cùng) thường liên quan đến việc sử dụng định luật Little để lấy thời gian dẫn từ mức cổ phiếu và thời gian thu tiền.

Trong Toyota, TPS đại diện cho triết lý sản xuất nhiều hơn là một bộ công cụ nạc cụ thể, sau này sẽ bao gồm:

• SMED: một phương pháp để giảm thời gian chuyển đổi
• Ánh xạ dòng giá trị: một phương pháp đồ họa để phân tích trạng thái hiện tại và thiết kế trạng thái trong tương lai
• giảm kích thước lô
• loại bỏ hàng loạt thời gian
• Phân cụm thứ tự xếp hạng: một thuật toán nhóm các máy và họ sản phẩm lại với nhau, được sử dụng để thiết kế các ô sản xuất
• lập kế hoạch một điểm, ngược lại với phương pháp đẩy truyền thống
• xử lý đa quy trình: khi một người vận hành chịu trách nhiệm vận hành một số máy hoặc quy trình
• poka-yoke: bất kỳ cơ chế nào trong sản xuất tinh gọn giúp người vận hành thiết bị tránh được lỗi (yokeru) (poka)
• 5S: mô tả cách tổ chức không gian làm việc hiệu quả và hiệu quả bằng cách xác định và lưu trữ các vật phẩm được sử dụng, duy trì diện tích và vật phẩm và duy trì trật tự mới
• kế toán backflush: một cách tiếp cận chi phí sản phẩm trong đó chi phí bị trì hoãn cho đến khi hàng hóa kết thúc

Nhìn rộng hơn, JIT có thể bao gồm các phương pháp như: tiêu chuẩn hóa và mô đun hóa sản phẩm, công nghệ nhóm, bảo trì tổng sản xuất, mở rộng công việc, làm giàu công việc, tổ chức phẳng và đánh giá nhà cung cấp (sản xuất JIT rất nhạy cảm với các điều kiện bổ sung).

Trong các hệ thống sản xuất tự động nặng, việc lập kế hoạch sản xuất và thu thập thông tin có thể được thực hiện thông qua hệ thống kiểm soát, tuy nhiên cần chú ý để tránh các vấn đề như bế tắc, vì những điều này có thể dẫn đến giảm năng suất.

Quản lý sản xuất dự án (PPM) áp dụng các khái niệm quản lý vận hành để thực hiện phân phối các dự án vốn bằng cách xem chuỗi các hoạt động trong một dự án như một hệ thống sản xuất.[42][43] Các nguyên tắc quản lý vận hành của giảm thiểu thay đổi và quản lý được áp dụng bằng cách đệm thông qua sự kết hợp giữa năng lực, thời gian và hàng tồn kho.

Vận hành dịch vụ

Các ngành dịch vụ là một phần chính của hoạt động kinh tế và việc làm ở tất cả các nước công nghiệp hóa, bao gồm 80% việc làm và GDP trong quản lý vận hành của Hoa Kỳ, khác với sản xuất, đã phát triển từ những năm 1970 thông qua việc xuất bản các thực tiễn và nghiên cứu học thuật độc đáo.[44] Xin lưu ý rằng phần này không đặc biệt bao gồm "Các công ty dịch vụ chuyên nghiệp" và các dịch vụ chuyên nghiệp được thực hiện từ chuyên môn này (đào tạo chuyên môn và giáo dục trong).

Theo Fitzsimmons, Fitzsimmons và Bordoloi (2014) sự khác biệt giữa sản xuất hàng hóa và dịch vụ như sau:[45]

• Sản xuất và tiêu thụ đồng thời. Các dịch vụ tiếp xúc cao (ví dụ như chăm sóc sức khỏe) phải được sản xuất với sự có mặt của khách hàng, vì chúng được tiêu thụ như sản xuất. Do đó, các dịch vụ không thể được sản xuất ở một địa điểm và được vận chuyển đến một địa điểm khác, như hàng hóa. Do đó, hoạt động dịch vụ rất phân tán về mặt địa lý gần với khách hàng. Hơn nữa, sản xuất và tiêu thụ đồng thời cho phép khả năng tự phục vụ liên quan đến khách hàng tại điểm tiêu thụ (ví dụ: trạm xăng). Chỉ các dịch vụ tiếp xúc thấp được sản xuất trong "phòng hậu trường" (ví dụ: thanh toán bù trừ) có thể được cung cấp cách xa khách hàng.
• Dễ hỏng. Vì các dịch vụ dễ hỏng, chúng không thể được lưu trữ để sử dụng sau. Trong các công ty sản xuất, hàng tồn kho có thể được sử dụng để đệm cung và cầu. Vì bộ đệm là không thể trong các dịch vụ, nên nhu cầu biến đổi cao phải được đáp ứng bởi các hoạt động hoặc nhu cầu được sửa đổi để đáp ứng cung.
• Quyền sở hữu. Trong sản xuất, quyền sở hữu được chuyển giao cho khách hàng. Quyền sở hữu không được chuyển giao cho dịch vụ. Do đó, các dịch vụ không thể được sở hữu hoặc bán lại.
• Sự hữu hình. Một dịch vụ là vô hình khiến khách hàng khó đánh giá dịch vụ trước. Trong trường hợp hàng hóa được sản xuất, khách hàng có thể nhìn thấy và đánh giá nó. Đảm bảo chất lượng dịch vụ thường được thực hiện bằng cách cấp phép, quy định của chính phủ và xây dựng thương hiệu để đảm bảo khách hàng họ sẽ nhận được một dịch vụ chất lượng.

Bốn so sánh này cho thấy cách quản lý vận hành dịch vụ khá khác biệt so với sản xuất liên quan đến các vấn đề như yêu cầu năng lực (biến cao), đảm bảo chất lượng (khó định lượng), vị trí của các cơ sở (phân tán) và tương tác với khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ (sản phẩm và quy trình thiết kế).

Trong khi có sự khác biệt cũng có nhiều điểm tương đồng. Ví dụ, các phương pháp quản lý chất lượng được sử dụng trong sản xuất như Giải thưởng Baldrige và Six Sigma đã được áp dụng rộng rãi cho các dịch vụ. Tương tự như vậy, các nguyên tắc và thông lệ dịch vụ tinh gọn cũng đã được áp dụng trong các hoạt động dịch vụ. Sự khác biệt quan trọng của khách hàng là trong hệ thống trong khi dịch vụ đang được cung cấp và cần được xem xét khi áp dụng các thực tiễn này.[46]

Một sự khác biệt quan trọng là phục hồi dịch vụ. Khi xảy ra lỗi trong cung cấp dịch vụ, việc phục hồi phải được cung cấp tại chỗ bởi nhà cung cấp dịch vụ. Nếu một người phục vụ trong nhà hàng làm đổ súp vào lòng khách hàng, thì việc phục hồi có thể bao gồm một bữa ăn miễn phí và một lời hứa về việc giặt khô miễn phí. Một sự khác biệt khác là trong năng lực lập kế hoạch. Vì sản phẩm không thể được lưu trữ, nên cơ sở dịch vụ phải được quản lý theo nhu cầu cao nhất đòi hỏi sự linh hoạt hơn so với sản xuất. Vị trí của các cơ sở phải gần khách hàng và quy mô kinh tế có thể thiếu. Lập kế hoạch phải xem xét khách hàng có thể được xếp hàng chờ đợi. Lý thuyết xếp hàng đã được đưa ra để hỗ trợ thiết kế các tuyến chờ cơ sở dịch vụ. Quản lý doanh thu rất quan trọng đối với hoạt động dịch vụ, vì ghế trống trên máy bay bị mất doanh thu khi máy bay khởi hành và không thể được lưu trữ để sử dụng trong tương lai.[47]

Mô hình toán học

Mạng xếp hàng là hệ thống trong đó hàng đợi đơn được kết nối bằng mạng định tuyến. Trong hình ảnh này, các máy chủ được thể hiện bằng các vòng tròn, hàng đợi bằng một loạt các retangles và mạng định tuyến bằng mũi tên. Trong nghiên cứu về các mạng xếp hàng, người ta thường cố gắng để có được sự phân phối cân bằng của mạng. Minh họa phương pháp Simplex, một cách tiếp cận cổ điển để giải quyết các vấn đề tối ưu hóa LP và cả lập trình số nguyên (ví dụ: nhánh và cắt). Chủ yếu được sử dụng trong phương pháp đẩy [4] mà còn trong cấu hình hệ thống sản xuất.[33] Nội thất của các màu xanh lá cây polytope hình học đại diện cho khu vực có tính khả thi, trong khi dòng màu đỏ cho chuỗi các hoạt động trục cần thiết để đạt được giải pháp tối ưu.

Ngoài ra còn có các lĩnh vực lý thuyết toán học đã tìm thấy các ứng dụng trong lĩnh vực quản lý vận hành như nghiên cứu hoạt động: chủ yếu là các vấn đề tối ưu hóa toán học và lý thuyết hàng đợi. Lý thuyết xếp hàng được sử dụng trong mô hình hóa hàng đợi và thời gian xử lý trong các hệ thống sản xuất trong khi tối ưu hóa toán học rút ra rất nhiều từ phép tính đa biến và đại số tuyến tính. Lý thuyết xếp hàng dựa trên chuỗi Markov và các quy trình ngẫu nhiên.[48] Cũng đáng lưu ý rằng các tính toán của cổ phiếu an toàn thường dựa trên nhu cầu mô hình hóa như một phân phối bình thường và MRP và một số vấn đề về hàng tồn kho có thể được xây dựng bằng cách sử dụng kiểm soát tối ưu.[49]

Khi các mô hình phân tích là không đủ, các nhà quản lý có thể sử dụng mô phỏng. Mô phỏng theo truyền thống được cho là mô hình mô phỏng sự kiện rời rạc, trong đó mô hình mô phỏng sở hữu trạng thái chỉ có thể thay đổi khi xảy ra sự kiện rời rạc, bao gồm đồng hồ và danh sách các sự kiện. Mô hình mô hình hóa cấp độ giao dịch gần đây bao gồm một tập hợp các tài nguyên và một tập hợp các giao dịch: các giao dịch di chuyển qua một mạng các tài nguyên (các nút) theo một mã, được gọi là quá trình.

Biểu đồ kiểm soát: biến đầu ra của quá trình được mô hình hóa bằng hàm mật độ xác suất và với mỗi thống kê của mẫu, một dòng điều khiển trên và dòng điều khiển dưới được cố định, khi thống kê di chuyển ra khỏi giới hạn, một cảnh báo được đưa ra và các nguyên nhân có thể được điều tra. Trong bản vẽ này, thống kê lựa chọn là điểm trung bình và điểm màu đỏ đại diện cho điểm báo động.

Do các quy trình sản xuất thực tế luôn bị ảnh hưởng bởi sự xáo trộn ở cả đầu vào và đầu ra, nhiều công ty thực hiện một số hình thức quản lý Chất lượng hoặc kiểm soát chất lượng. Bảy công cụ cơ bản về chỉ định chất lượng cung cấp một bản tóm tắt các công cụ thường được sử dụng:

• giấy kiểm tra
• Biểu đồ Pareto
• Biểu đồ Ishikawa (sơ đồ nguyên nhân và kết quả)
• bảng kiểm soát
• biểu đồ
• sơ đồ phân tán
• phân tầng

Chúng được sử dụng trong các phương pháp như Quản lý chất lượng toàn diện và Six Sigma. Giữ chất lượng trong tầm kiểm soát có liên quan đến cả việc tăng sự hài lòng của khách hàng và giảm chất thải xử lý.

Sách giáo khoa quản lý vận hành thường bao gồm dự báo nhu cầu, mặc dù nó không nghiêm túc nói về vấn đề hoạt động, bởi vì nhu cầu có liên quan đến một số biến hệ thống sản xuất. Ví dụ, một cách tiếp cận cổ điển trong việc định kích thước các cổ phiếu an toàn đòi hỏi phải tính toán độ lệch chuẩn của các lỗi dự báo. Dự báo nhu cầu cũng là một phần quan trọng của các hệ thống đẩy, vì việc phát hành đơn đặt hàng phải được lên kế hoạch trước các đơn đặt hàng của khách hàng thực tế. Ngoài ra, bất kỳ cuộc thảo luận nghiêm túc nào về lập kế hoạch năng lực đều liên quan đến việc điều chỉnh đầu ra của công ty với nhu cầu thị trường.

An toàn, rủi ro và bảo trì

Các vấn đề quản lý quan trọng khác liên quan đến chính sách bảo trì [50] (xem thêm triết lý độ tin cậy và bảo trì), hệ thống quản lý an toàn (xem thêm kỹ thuật an toàn và quản lý rủi ro), quản lý cơ sở và tích hợp chuỗi cung ứng.